传统定位理论的软肋能不能将行业边界内的竞争对手打包放在一边，去实现自己与整个品类的差异化?
曾几何时，福特可以牛气地对消费者说“我们只做黑色的车”，可惜卖家的黄金时代太短，行业的激烈竞争使企业必须挖空心思赢得消费者。20世纪70年代，定位理论应运而生，强调企业应努力寻找对消费者有用且与竞争对手不同的价值点，并通过营销使之在目标消费者心目中占据独特的位置。从某种意义上说，“定位”是给自己划出一个细分地盘，实现差异化竞争，避免残忍直接的搏杀。但传统定位理论无法完全解决这一问题，因为它无力摆脱原有行业的局限。
每个行业都有自己的生命周期，包括引入、增长、成熟和衰退四个阶段。尽管企业也有自身的小周期，但不可避免地要受行业大势的影响。比如你今天开始做传呼机，一出生就注定已经躺在了坟墓里。身处引入期的企业最关心怎么活下去，此时竞争并不激烈，但必须积累到足够的用户才能将行业做起来，因此企业夭折的比例很高;增长期最理想，行业的饼在迅速做大，身处其中的企业只需考虑如何更快地赚钱，彼此之间是正和游戏;行业进入成熟期后，需求增长放缓，竞争异常激烈，企业进入零和游戏或准零和游戏阶段;当整个行业进入需求下滑的衰退期，企业要做的是尽量收回投资，就像现在的PC业。衰退期自不必说，身处行业引入期和成熟期的企业都不好过。以中国冰箱业为例，早年冰箱质量差别较大，海尔等知名品牌受到追捧，但行业进入成熟期后，技术的提升使冰箱的核心制冷功能已相差无几，家电企业开始努力在“外延”服务上实现差异化，从送货上门到免费安装，再到清洁善后，只要有新的服务推出，谁都不甘心落于人后。久而久之，消费者的期望值越来越高，企业的成本越来越高，冰箱却不能轻易提价。企业无法获得真正的可持续优势，差异化竞争越来越难，而同质化竞争的唯一出路就是价格战。
既然如此，可否换一个思路?能不能将行业边界内的竞争对手打包放在一边，去努力实现自己与整个品类的差异化?这就是颠覆式定位的核心，它可以帮助企业突破现有的行业竞争框架，实现生命周期的转换。谁不想摆脱引入期、成熟期的无奈，进入增长的快车道呢?这才是最大的差异化。
三个案例
