除设计之外，斯沃琪手表的营销手法也变得同时尚产品极为相似，比如它会像时装一样，每年分几季推出新品，一旦换季就必须撤下上一季卖不掉的手表，推出的限量版手表更是成为许多消费者竞相追逐的对象。此外，斯沃琪手表的定价也很有讲究，它曾将所有手表统一定价为相对低廉的40美元，大大降低了消费者决策的难度，将买手表从颇费思量的理性消费变成了简单的感性消费，消费者的冲动“魔鬼”得以充分爆发。通过运用“他山之石”——时尚行业的做法，斯沃琪将手表行业的传统逻辑完全打破，消费者对原有品类的期望也被改变，进而在手表行业成功开创了一个新的子品类，一举从原行业的追赶者变成了新行业的领导者。
案例三：看i-mode如何“挂羊头”
DoCoMo给自己贴上了另外一个品类的标签，有效地规避了原品类的不利因素或隐藏风险。
DoCoMo是日本电信电话公司(NTT)的无线分部，后来NTTDoCoMo成为日本最大的移动运营商。它在20世纪90年代成功推出i-mode移动上网服务，不仅使尚不完善的新业务顺利成活，并且使其从容易夭折的引入期进入快速增长期。从本质上看，i-mode就是一项移动上网服务，但DoCoMo并未简单地向用户兜售该项服务，而是像现在的苹果一样，扮演起了连接手机内容提供商与用户的双边平台角色。一方面，DoCoMo承诺为第三方内容提供商提供用户和内容计费服务，从中抽取9%的佣金;另一方面，它又用移动上网时可用的丰富内容来吸引用户。此外，DoCoMo说服NEC、松下、富士通等硬件制造商为i-mode定制了专用手机。
由于是新生事物，初期技术并不成熟，手机上网不仅速度慢且常常掉线，DoCoMo为此做出了几个十分关键的营销决策：首先，选择十几到二十几岁的年轻人作为i-mode的目标客户，而非多数人力挺的商务人士;第二，推广时淡化“移动上网服务”这一严肃概念，通过选用甜美可人的广末凉子做代言，突出“信息娱乐”的轻松、简单、开心;第三，将每月的基本订阅价定为十分低廉的300日元，刺激冲动型消费。通过上述手段，DoCoMo十分巧妙地将产品的真实本质——严肃理性的移动上网服务深深地隐藏了起来，展现在用户面前的是好玩有趣的i-mode手机以及丰富的移动网络内容。如此一来，用户的注意力被成功引开，他们不再关注上网速度快不快、网络是否稳定这些上网服务最为核心的要素。尤其是i-mode将早期用户设定为年轻人，他们的主要需求是与朋友沟通或娱乐，对服务的质量要求天然地低于商务人士。
通过“挂羊头，卖狗肉”，DoCoMo给自己贴上了另外一个品类的标签，有效地规避了原品类的不利因素或隐藏风险，将用户可能的抵制降至了最低，从而成功地将移动上网这一新业务推广开来，为未来新业务的拓展与迅速成长创造了条件。
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以上三个案例分别代表了三种不同的颠覆式定位战略，共同点是跳出了原行业的局限，勇敢地与整个品类进行了差异化，从而摆脱了不利于自身成长的生命阶段。颠覆式定位的前提条件是，企业所在的行业品类必须结构清晰、特点明确。在此基础上，企业可以从分析“品类惯例”(功能期望)与“品类形象”(情感联想)入手，寻找消费者对原有品类的不满或品类本身的不足之处，进而确定采用何种颠覆式定位战略。
