真相恰好相反。
如果我们沟通目的仅仅是为了说服他人，那么不仅无法沟通、甚至可能引发激烈的冲突。但是，如果我们沟通目的并非说服他人、而是期待着另外一幅从未看过的情景，那么，不仅不会引发冲突，反而会带给我们一种意外惊喜：原来世界还有另外一副模样！
真正意义上的贡献式沟通，总是表现为“我需要你（的智慧）”。尤其是对于急于找到创新之路、却找不到路的人而言，更是如此！
从新合作方式到新沟通方式，组织管理脉络开始逐渐清晰，第一，问题与目标同样具有凝聚零散个体的功能，区别在于：目标排斥不同异见、问题欢迎不同异见。第二，使用肯定句变疑问句这个小技巧，将目标转化为问题，我们才会发现：组织里几乎全部是鲜活的鱼。第三，鱼与鱼之间的沟通，与辩论或争鸣完全没有关系，而是在于我们新思维的智慧对于他人而言，是否具有启发也就是贡献的作用。
最后，即使我们围绕着问题而不是目标，进行了有效的沟通与合作，依旧面临着一个问题，就是：有效沟通与有效合作之后，我们如何正确的决策？
我们的船长是谁？
决策是管理的核心。我们在进行了观点与观点之间激烈交锋式的合作，并且在交锋中也进行了有效的沟通，依旧面临着一个棘手难题，即：观点交锋之后听谁的？通俗点说，我们的船长是谁？
有人可能会不假思索地说：当然是听管理者或领导者的！接下来的问题，就是：管理者或领导者是如何产生的？也许有人会搬出一大堆的有关企业治理结构、甚至老掉牙的“中国式接班人”等等所谓理论。
我们又陷入了一个管理的模糊地带。
坦白地说，制度层面的一些设计，与决策本身其实并没有直接关系。事实上，无论是民主决策，还是所谓个人独断专行，都没有告诉我们决策的本质是什么。至少，如果我们相信民主决策优于个人独断专行的骗人鬼话，那么，等同于否定了“真理往往掌握在少数人手里”的基本事实。从这个角度来说，所谓决策，绝非“少数服从多数”的民主决策。
那么，决策的本质，究竟是什么？其实，管理大师德鲁克早就指出，“决策来自看法而非真相”——在我看来，这已经是最接近决策本质的定义了。
犹如“瞎子摸象”，每个人由于角度的不同，只得到一部分真相。而试图将“部分真相”综合起来获得“全部真相”的做法，恰好混淆了我们得之不易的角度——是角度，而非获得全部事实真相，才是决策的本质！
接下来的事情，就变得简单了：顾客的角度——我们只有站在外部顾客的角度——才是一种正确的决策！
坦白地说，内行领导外行、还是外行领导内行？这只是个典型的特定环境下的中国式问题。早年共产党内许多大字不识的工农干部革命成功后，一跃从被管理者变身为管理者，成为了“外行领导内行”的典型。通俗点说，如果你想讥讽一个管理者的瞎指挥，最好的一顶帽子就是外行领导内行。不过，
