一开始，大家都会问，黄记煌是什么?“三汁焖锅”是什么?我解释也没法解释，干脆一个个跟客人说，你先来吃，如果味道好就付钱，如果味道不好，不用付钱。每一桌客人来了，我都会仔细地介绍：这个菜怎么吃，原理是什么。最后大家都把饭钱掏了。
这道菜的味道和新颖的吃法，口碑很快传开了。媒体也开始介入报道，人气一下子就起来了。我趁着这个机会大做加盟，有着以下考虑：
1、我们的产品表面看起来十分好复制，容易被模仿。如果我先从完善基础设施(比如上ERP系统)开始，用很慢的节奏做，可能很快没了市场空间。我们要先用加盟的方式，跑马圈地，把能看到的市场都给占领了。
2、做加盟不需要自己培养人才。做直营店需要培养大量人才，过程漫长。开始我们选择培养投资人而不是职业经理人，到一定阶段我们要做直营的时候，再把我培养的投资人变成职业经理人。
3、加盟相对容易。我的加盟商都是吃出来的：很多食客吃了“三汁焖锅”，觉得特别好，考察后觉得还不错就选择加盟了。那个时候，一个加盟商也就交三四万块加盟费，门槛较低。我们用3-4年时间，很快发展了接近200家加盟店。
当然，(现在回头看)加盟阶段有点随意。但我认为这就像一个人的成长，小学阶段难免有点放任。后来我发现，加盟店越开越多之后，有些店偏离了总部的标准化要求。比如，“三汁焖锅”这道菜对原料有严格的要求，有的店因为做这道菜所需要的部分原料涨价了，就会不放某种原料，或者按照自己的思路来做。从09年开始，我对整个公司进行了一系列标准化改造。
1、选址和VI统一。加盟店以前在哪里开都可以，统一改为必须开在shoppingmall里。街边店都关了。初期加盟的时候，基本只要挂个“黄记煌”的牌子就可以了，现在要求所有加盟店都更换统一的VI。
2、统一管理手册和加强督察。原来加盟店的管理比较粗犷，以前也有培训手册，我们一项一项细化，不断巡查监督，对于不服从管理的，不再允许加盟。
3、统一供应链。我们要求加盟商统一使用我们提供的核心调料(不使用就清理出加盟体系)，我们再和上游供应商签约，让它们专门生产符合我们体系要求的东西。(核心配料之外)，加盟店(其他食材的)采购要求也进行细化，比如一条鱼切多少片，厚薄是多少，我们都有严格的要求。
4、建立专门的培训学校。开设老板班、店经理班、厨师长班等，强化培训，实现标准化。
5、变革管理体制。在总部下设七个区域管理公司，由他们执行总部的命令与管理，进一步强化对加盟店的管理。
以上种种调整，最核心的是，确保黄记煌总部的话语权——如果加盟店不按照我们的标准来做，我们有权利收回其加盟权。(当然，严格管理之外)我们要要让加盟商明白，只有当所有的伙伴一起壮大，你自己才能壮大。
做完这些调整后，黄记煌取得了巨大的进步。我们04年还只有一家店，目前黄记煌全国200多家加盟店，200多家直营店，整个黄记煌体系年收入超过20亿，其中直营体系收入超过10亿。
对于黄记煌这家企业，投资人又是如何说呢?请看专业消费品投资机构天图资本投资经理曾凡华的点评
黄记煌是智慧而富有远见的。首先，他较早就洞见了中式餐饮的不足，在摆脱厨师依赖、流程标准化上取得了不俗的成绩。其次，在竞争白热化的餐饮市场，他独创出“三汁焖锅”这种烹饪方式，闯出了一条差异化竞争的道路。在完全竞争、供过于求的行业，“差异化生存”是所有企业“唯一”的生存方式，不是“之一”。最后，他在初创期，朴素的聚焦战略执行得非常到位——主打三汁焖锅鱼。品项的聚焦，既增加了品牌传播的便利性，又降低了企业运营管理的难度。焖锅鱼之于黄记煌，类似于炸鸡之于肯德基、汉堡之于麦当劳、披萨之于必胜客。不光是餐饮企业，所有消费品牌，要进入消费者心智，都需要思考聚焦的问题。
同时，黄记煌也是幸运的。在其利用加盟店抢占市场、大举扩张的时候，加盟店虽有管理上的偏差与疏忽，但毕竟没有出现大的失误，没有造成大的负面口碑，故其还有机会从2009年开始做出重整，没有成为“呼啦圈效应”的又一典型失败案例。
连锁扩张的两种形态：加盟和直营，本身没有必然的好或坏，但对不同业态、不同发展阶段的企业有不同的适用性。在企业的管理能力、标准化水平没有达到一定的高度时，大举扩张加盟店，其实是一个极具风险的行为。每一个直营店或加盟店都是企业品牌的自媒体，一个店出问题，影响不仅仅限于一个店，而是品牌全部。
品牌的竞争，是一个长跑，发达国家的强势消费品品牌都活了几十到几百年，才牢牢占据消费者的心智，才有今天的市场地位。我们中国消费品企业虽然这些年大步赶超，成绩喜人，但仍然需要小心翼翼、如履薄冰地呵护好自己的品牌。只有以这为前提的速度，才是有意义的成长速度;否则只是走向死亡的速度。不管是做消费品企业，还是做消费品企业投资，风物长宜放眼量。
