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无印良品的良品之道

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-03-02 14:15:19    来源:企业供需库    作者:企业供需库
导读

想了解MUJI(无印良品)的独特理念和行事风格?瞧瞧良品计画株式会社社长金井政明经精心挑选的下榻酒店就知道了。它是仅有19个客房

 

想了解MUJI(无印良品)的独特理念和行事风格?瞧瞧良品计画株式会社社长金井政明经精心挑选的下榻酒店就知道了。它是仅有19个客房的精品酒店,高仅四层,由一幢建造于上世纪三十年代的日本住所改建而成,地点紧邻曾经的远东的最大运输码头。

设计操刀者是巴塞罗那INSIDE大奖获得者如恩设计研究室(Neri&Hu)。改造设计理念基于“新旧”的融合,体现的是上海“弄堂”的空间概念。在过往的弄堂中,你能看到一些在客厅看电视的人。天气不错时,在露天庭院闲聊的人会不时抬头张望,看会不会有人通过那一扇扇窗户注视自己。

原有的混凝土结构被保留还原,八十多年历史斑驳随处可见,天台则由带着青苔的红砖铺地。室内家具囊括丹麦现代设计师典范阿恩雅•各布森(ArneJacobsen)、丹麦家具设计天才汉斯•韦格纳(HansWegner)、米兰设计师安东尼奥•希特(AntonioCitterio)和日本设计师石川佳奈(KanaIshikawa)等人的作品。

酒店是朋友按照金井政明的喜好推荐的,但他并不满意。“很多奢华的酒店,我一点都不认为是非常好的。像这种利用旧建筑物改造再利用的理念,与MUJI非常相似,但也有不同的地方。这里为了更加突出设计感,过度地把一些破的东西留了下来,过度地把各式各样的设计掺进来,这跟MUJI不一样。我们还是更自然,而不是特别做作的‘加强型’。”金井政明对《环球企业家》说。

金井政明对细节的吹毛求疵是有道理的。藉此在其治下,MUJI延续成为着由外而内构建品牌,从内而外管理品牌的全球最佳中型企业典范。他将“理念”看得无比之重,而且极度注重理念到产品设计、店面陈列的一致性,并要求让上述一致性被顾客感知到。令人称奇的是MUJI没有logo、广告、代言人、海量宣传册,甚至没有任何繁复多变的形象设计,但其业绩亦能一飞冲天。2010年至2012年,MUJI全球净销售额从1697亿日元增至史无前例的1877亿日元,运营利润从139亿日元增至184亿日元,运营利润占比亦从2010年的8.2%升至2012年的9.8%。2013年Q1数据显示,其运营利润占比已达10.4%.

关于业绩爆棚的管理秘密全在金井政明的手机邮箱内。其中最受其珍视的邮件来自“生活良品研究所”—每个顾客的反馈意见均会直达其邮箱。“这些都是顾客所不知道的,他们不知道这些意见居然社长都会亲自看。每分每秒,我都会看这些意见。”金井政明狡黠地说。此类邮件到达的高峰是在周三,总数超过100件,平常亦有30到50件。有人指责某款晾衣架会因紫外线的照射而变脆断裂,有人抱怨最新款的拖鞋“头太小”……

理念

关于MUJI的理念,其设计总监原研哉在《设计中的设计》曾这样描述:“追求的不是‘这样好’,而是‘这样就好’。它将价值赋予可接受的质量:节制、让步以及超然的理性,可称之为‘全球理性价值’,一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基础性’和‘普遍性’。”

这根源于历史。1978年,第二次石油危机爆发,日本经济的高速成长被终结,消费者开始寻求性价比高的产品。这促使日本各大超市争相开发自有品牌。1980年,日本西友超市设立自有品牌,MUJI就此诞生。其第一任社长木内政雄将其定位于除去一切花哨的形象包装和噱头,仅留存使用便利性和较优的质量。在金井政明看来,上述理念并未过时,是MUJI在物欲横流的社会下的立业之本。“世界上存在很多商品,并非为了更方便地使用,而是为了卖得更好、更流行。追求商品本质的做法使MUJI不会在来去匆匆中过时。”金井 说。

作为良品计画株式会第四任社长,金井政明曾多次见证MUJI的沉浮。1993年,已在西友工作17年的金井政明开始负责MUJI的商品开发,并跟木内政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。“从他们身上我学到了很多关于设计与美的知识。”金井回忆说。

1990年到1999年间,MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元,经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元。但辉煌并未持续太久。由于过度追求销售业绩,忽视设计开发理念,门店扩张过快,遭遇平价对手的阻击,MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。公司濒临破产,第二任社长有贺馨亦引咎辞职。

随后,第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨,破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬。改革由此拉开序幕。担任良品计画常务董事的金井政明堪称松井忠三的左膀右臂,由此跻身决策层。松井着重于公司管理,金井政明负责营业和商品开发。他曾陪同松井走访MUJI全国门店,下班后将各店店长约至居酒屋聊天,以了解情况。起初,店长们对两人并不信任,松井、金井两人耗时一年方令下属卸下“心防”。在了解症结之后,松井忠三开始内部改革。改革核心是回归商品品质,松井忠三甚至邀请设计大师原研哉担任MUJI艺术总监,改进产品设计理念,重回“方便使用”的本源。

品牌重塑运动亦就此展开。2001年,MUJI开始通过网络与消费者沟通,制定企划方案,向网友募集意见,由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。开发人员会将网友意见进行整理,从中挑选方案供其投票选择,得票数最高者则做出样品,待定好价格后,MUJI便接受预订,达到订单最小生产量即商品化。依照此法,MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发,一个月最高售出八万个,销售额高达10亿日元。两年后,MUJI业绩重回正轨。“我从松井那里学到很多工作方法,也学会了柔软,而不再像过去那么粗暴行事。”金井政明对《环球企业家》说,

其中最为重要的工作方法是消费者调研。2003年,MUJI实施名为“观察”的开发计划,开发团队会直接拜访消费者,观察其日常生活,并对房间内每一个角落,乃至每件商品一一拍照,照片随后被提交讨论分析,以此挖掘潜在消费需求。此举颇为成功。例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合,最终推出方形浴室换装瓶,结果大受欢迎。

金井政明从松井那里学到的另一个工作方法是“大队接力式的经营”,即“根据简单规则来推动组织运作”。松井曾为饱受不良库存之苦的MUJI设定用于判断“新商品是否值得重制”的基准数值。例如女装在销售一周、男装在销售两周后,销售量若达到预期数量的130%以上,便可追加订货;若未满70%,则需利用即有布料,改变款式,重新制造。

2008年,金井政明上任成为良品计画第四任社长。在其前任看来,管理一家以设计见长的公司,管理者必须对各类运营数据捻熟于心,亦要精于把关商品开发,金井政明正是两者兼备的人。

设计

这一年恰逢金融危机,MUJI业绩一蹶不振。

 
(文/企业供需库)
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