秘诀1：目标管理
1997年4月，爱普生电子有限公司成立，当时还不叫爱普生中国公司。
爱普生开始只在北京有分支机构，后来扩大到广州、上海、武汉等12个分支机构，分支机构越多，管理难度越大。这时公司在管理上主要采取目标管理。因为和大多数企业一样，在其成立之初，更多的是依靠员工的激情来保证和支持企业的快速发展，而企业发展越来越大，很难保证每一个员工都是自觉和合格的，明确的目标管理是治疗“大企业病”的最好方法。
在爱普生，这种目标管理是非常细的，也是操作性较强的。首先是设立明确的目标；其次，每一个目标都能细化到明确的产品上，且能使团队的目标落实到个人。任何一个分支机构都有明确的目标管理，产品销售有目标、售后服务有目标，总之一切工作都有章可循。对于目标达成情况的管理，爱普生同样十分严格。爱普生中国公司有末位淘汰制，如果由于员工主观的原因导致业绩不佳不能适应公司的管理和文化的，要在定期的考评中被淘汰，每一个环节目标的达成情况都能得到控制。
秘诀2：实行轮岗制
对于一个销售的公司而言，轮岗制不仅使管理者和普通员工成为多面手，更重要的是由于员工的成熟使公司也快速成熟起来。一旦一个公司成熟了，它也就步入了快速发展的轨道。
爱普生中国公司在管理上的第二个秘诀就是轮岗制。因为在公司发展中，任何个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才，尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量，更需要轮岗制。一个人在一个岗位上做了几年后一定要调到其他岗位上，换一个角度看问题就会有新的认识，工作效果也就有新的提高，而且对于提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。例如，爱普生要求在北京本部的工作人员一定要有第一线的经验，像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间，然后再回来，这样才能更好地为当地办事处服务。爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层干部的成长和成熟。
当然，一个员工在一个岗位工作了几年，业务、关系等各方面都比较熟悉了，一旦轮岗会不会造成一些损失，爱普生也充分考虑到这个问题。
首先是建立严格的项目管理制度。公司的解决办法是靠流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用降低。公司把任何一个项日、任何一种工作最大可能地流程化。
比如一个产品经理负责5个产品，任何一个产品上市前需要做什么准备工作，3个月后应做什么，半年后应做什么，都要写清楚，公司把它叫做工作手册。所以每个项目组、每个职位都有一个很严格的工作流程，如果来了新同事，他根据这个手册，会很快进入角色。
其次，相对一个团队来说，轮岗只有10%~20%的员工，不会对整个团队造成过大的影响。对于公司经理这一层，对公司基本的情况是比较了解的，他一旦进入一个新角色，会很快熟悉起来的，不用太多的适应时间。
经过轮岗，现在公司许多的经理都是多面手，都是成熟的管理者，这说明公司已经成熟起来了。
