管理的另一个重点是管事。同时要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。
比如“富士康连环跳”，大家都在说是中国制造业低成本，中国的产业环境很成问题，等等。对此，我连续写了几篇文章，我不是这样看。如果认真观察，富士康对所有的工人都非常好，它与所有的工人都签劳动合同，宿舍安排得好，还有游泳池。但他的错误在于，管的是人。抬头看到的是人，低头看到的也是人，一天工作14个小时，同宿舍的人基本不说话。其最大的错误，不是产业、不是环境，而是企业的管理。管理中要对人给予理解和尊重，从而来完成管理上的事。
日本企业的管理为什么做得好，就是管人和管事分得很清。日本企业的现场管理是5S，让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。中国企业有的讲6S，还勉强可以接受，但有的说他是13S，我就没办法理解了。13件事是做不好的。
我们的企业家到美国企业做访问，会问：销售额多少？企业有多少员工？美国的企业家却问：有多少用户？用户价值链的贡献率是多少？对此，我很有感慨：当我们在关心销售额和员工数的时候，他们关心的是用户和用户价值。他们是真正懂管理的人，企业最重要的是用户和用户价值。所以德鲁克说，什么是企业，企业就是创造顾客。
管理就是让组织目标和个人目标合二为一
管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一。从某种意义上说，两者是否一致，是管理中最大的挑战。
在管理中，人们常遇到的问题是，一些很有能力的员工，他们不太听话，常常不受组织目标的约束，会背离组织目标，是最难管理的对象。中国企业大都把“忠诚”看得很重要，其根本原因是管理水平不够。
一些企业在创业初期，大家都能齐心合力把事情做好，但企业做出一定成绩之后，却很难留住人。更有甚者，一些核心员工离职后，会创立与原公司市场领域相同的企业。很多企业家用各种方法减少这样的情况出现，比如约定条款，甚至用极端的手法去伤害。这些都不是解决问题的根本办法。
企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升。管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标能够达成一致。
管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源
管理的关键在于，要让一线员工得到企业资源并有权利运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每个人。中国企业管理中最大的浪费，是资源集中在二线管理者手中。
有一次，我为一家公司做顾问，调整企业的组织结构。我去分公司做调研，公司派区域总监陪同。到目的地之前，分公司的经理问我：到了之后可否与当地一位最重要的客户见面？我说好，我们到达后一起吃饭。这个客户已经开发了8个月，没有谈下来，因为他提出的条件非常苛刻，但分公司经理没有权利答应，一直在打报告。吃饭时，区域总监当场答应了客户提出的要求，问题当场解决。当分公司的员工们庆贺，并认为区域总监很厉害时，我却很伤心。
全国调研结束回到公司总部，我做了一件事，说服总部取消区域总监这个管理层，把片区资源给到分公司。因为恰恰是区域总监管理层，没有起到管理的作用。取消区域总监当月，公司业绩翻了一倍。
