我和我的团队们总共做过的微观企业管理研究与咨询项目，早已经超出身经百战。但是最令人困惑的“企业、管理、企业管理、管理企业“这些最基本的概念，并不是BSC、EVA等具体的方法。朋友们，先别笑我”无知“，虽然书本和专家都有众多解释，但是与指引思考和决策，所有做过决策的实践者们深知”是远远不够的”。
一、开垦好管理体系的土壤——企业治理 欧美千锤百炼的管理模式，为何不在中国落地？答案就在于此。
13年来，尤其是近8年来，我和我们的客户们不知引进了多少“跨国大公司的管理人才”，也数不清楚“购买多少跨国管理咨询公司的管理咨询服务”，但是除了“PPT技能大大提升、EXCELL应用于管理体系、中高层大量使用中英文夹杂的管理术语”外，其他还是看不到效果。
为什么呢？
欧美管理体系就是在企业内部谈管理体系建设，“理念清晰、模式成熟、框架先进、工具科学、方法通俗”！这就相当于“一颗一颗的树木”，长得很好，也可以开花结果了“我们忽略了一个基础”，这些树木长在哪里。并不是西北杨树可以长在广东的椰树林中的。
我也是从实习、应用和改善西方的管理体系开始的，我丝毫不怀疑管理体系，只是多年来开始尝试这些管理体系如何发挥效果，也就是说“我们使用这些管理体系的方法”！
我们经常讲解4P模型，但是真实用在企业营销实践中有几个呢？我们的营销人员就是“潜伏”在企业内部的商人，企业拥有多少的营销人员都不重要，这家企业只是创办“创业园”罢了。对于商人来讲，方法是不重要的，重要的是“考核与激励办法”，也就是他们的责权利。至于4P-4C-4R等营销模式，他们才不关注呢。也就是说，中国公司，尤其是市场型公司，成熟度与西方没法比拟。
如何开垦企业这一土壤呢？
1、明确企业成长阶段
一家公司在创立期，核心是找到生存的根据地，连赚钱都谈不上。而到了成长期，核心是不被竞争对手落下并依靠经营收入来投资，谈不上可持续发展；在成熟期，核心是找到第二代产品和市场，仍旧谈不上竞争；在衰退期更是保持元气，等待下次商业机遇。
在不同成长阶段，企业家真正不断调整和优化的是“企业利益相关者的构成及其关系”。包括企业家与其他股东的关系、与客户的关系、与骨干员工的关系、与供应商的关系、与政府的关系、与社会各类资源供应商的关系，完全平等交易不可能有利润，这就充满艺术和哲学。我经常断言，企业哲学家一定在中国，20世纪80年代以后，只有中国拥有塑造这类人的环境。
2、明确企业运行形态
一家公司要经过“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集团制、品牌制”等7-9种形态。
作坊制，老板是技能高手，其他员工都是他的学徒，等待老板发现依靠自己的技能无法领导土地们的时候。
