中国人讲“不以规矩，不能成方圆”。办事打交道按规矩办事，古来有之。所谓管理，说白了就是规矩的设立和施行。据说2010年10月中国的深圳市政府机构在招聘公职人员的面试题中有这么一题：如何理解“水无形，装于器皿……管理无形，限之于规则”。我无从知道让考官们满意的答复是什么。但假如我主考，我希望在回答中听到制定规矩的精妙和实施规矩的艺术。中国道家主张无为而治。从字面上片面的理解会认为道家不讲规矩。如果真是如此，遵从自然规律的道家也就不是道家了。其实无为而治本身就是“道”，而道的本质就是规矩。当人们遵循业已存在的法则行事（而不是无序的乱来），“有为”的治理就多余了。这正是道家讲究的管理艺术，追求的是以无形之规行有形之治的境界。中华文化中的这些管理理念对我们推广的标杆管理能起到言简意赅的点睛作用。
标杆管理是非常讲究规矩的。标杆项目管理流程是规矩，企业的相关规章制度是规矩，国家法律和行业规范更是规矩。这些都是“硬指标”，标杆管理的实践者都应该责无旁贷地照章办事。这些规矩是标杆管理培训课程中的重要组成部分。在这一节中，我们讨论的重点是标杆管理中另一类规矩——约定俗成的规矩——无论形成文字与否，这些都是交流双方均以为然的规矩。包括：标杆交流的互惠要求，不涉及与目的无关的内容，事前招呼事后照会，资料建档和报告备份对方，公开对方资料须事先获得对方批准，以及互访等等。
首先是标杆管理的互惠要求。在标杆交流过程中，你向我学习，我也要向你学习。这一条规矩合乎我们中国人的文化传统——有来无往非礼也。礼尚往来。我登门求教，总不能什么也不带啊！我得要了解对方希望从我这里得到什么。这在标杆管理中是一个重要的考虑内容。忽略了这个规矩将使得交流双方难以保持长期的标杆交流合作关系。我们知道，任何一种良性的双边关系都不是在短时间里建立的，标杆交流关系当然也不例外。实际上，标杆管理的实践者都大力推崇建立长期的标杆交流合作关系。这种长期关系不是一厢情愿的，得有双方的认可。而维持长期关系的基础就是互利。这一规矩说起来容易，但操作起来还是有难度的。美国有一家五十强的企业在九十年代末为开发一项换代新产品，计划全方位地提升管理和研发能力。他们邀请了国内外数十家企业参与一项大型标杆交流项目。标杆管理做得很成功，但在互惠方面留下了一些缺憾。其中一个抱怨就是“我陪你练了那么长时间，到头来我不知道从你那儿学了些什么。”因为该项目规模浩大，进行的时间也很长。参与各方尽管积极配合，但他们的“积极”很难被解释是因为他们的兴趣，还是因为这家企业的“老大哥”地位。事后了解到的情况是，相当一部分参与企业是被动地参与，未见有从主导企业获得何种收益的报告。尽管这家企业努力照顾到各方的利益，但在后续的合作中，一些参与方企业还是显现出不高的合作意愿，即所谓动能不足。究其原因，当年的互惠工作没有做到家。
第二条规矩，不涉及与标杆交流目的无关的内容。这是一条十分敏感的规矩，实践者应该十分小心。企业A邀请企业B开展标杆交流与合作，比方说是一个在物流管理领域里的工作流程优化项目。双方乐意合作。在资料交换中，企业B一个参与项目团队的工程技术人员发现了一些企业A在新型生产模具方面的数据。由于这位工程技术人员在开展此项标杆交流的同时，还正参与本企业的一项模具改进项目。他于是对企业A的数据十分感兴趣。利用和企业A打交道的机会，向他们索取更加详细的资料。
