你至少遇到一次这种情况的可能性：35％
如果你这样做，你的战略：主动保管会议纪要。你自己做决定，然后将之作为一致意见宣传出去，除非你过于有野心，否则不会有人注意，比如声称这个一致决策是，每个人都应该把内裤穿在外面。
愚蠢的时尚5：核心竞争力
创造者：M.E.波特
理论：将精力集中在你的公司比其他任何人都更擅长的方面。这将让你的战略对竞争对手而言更难以模仿，并且避免让你的企业将时间浪费在他们不擅长的事情上。
现实：就像运营他们的管理者一样，大多数企业？都没有意识到这一点。因此，他们很少知道自己真正擅长什么。在许多情况下，企业认为他们擅长于做某事，但实际上却因某些完全不同的原因而成功。
结果：核心竞争力通常作为一种神话而结束，将一家公司封闭在过去成功的往事中。因此，将重点放在其核心竞争力上的公司很快发现，已经有明显胜过自己的竞争对手。
我对这一时尚的看法：像所有的管理时尚一样，它听起来像个伟大的想法，但它必须由企业的管理者付诸实施，这意味着即使它是世界上最辉煌的想法，他们依然会把事情搞的一团糟。
你至少遇到一次这种情况的可能性：85％
如果你这样做，你的战略：参与到被认为确定核心竞争力的委员会中。请确定无论你做什么都是公司的核心竞争力。如果你失败了，那就投降那队赢得辩论的对队伍。
愚蠢的时尚6：目标管理制度
创造者：彼得-德鲁克
理论：定义组织内的目标，以使管理层和员工接受此目标并理解他们在组织中的角色。然后以标准集和一致同意的目标比较员工实际表现。
现实：每个人都花数小时计划未来。当未来变为现实的时候，最终的结果和最初的期望却看不出有何相似之处。因此，每个人最终要么在做可能一年前已经做过的工作，要么在做最初的计划中没有提到的事情，然后再花额外的精力让他们看上去好像在执行之前的计划。
结果：难以计数的过时无用的规划文档以及没有任何用处的东西。在典型公司的成功率据说为6%左右。
我对这一时尚的看法：制定目标并确保知道你应该去做什么没有任何错，但是当管理层收购仅仅成为老式的市场回馈的一部分时，它成为了一种时尚。最糟糕的情况下，它变成一种将企业的灵活性抽干耗尽的书面材料噩梦。
你至少遇到一次这种情况的可能性：90％
如果你这样做，你的战略：让你的目标尽可能地含糊不清，并且有多种方法进行衡量，因此，无论发生什么事，你还是像实现了目标一样。最重要的是，不要对博弈该制度而感到内疚，因为你的老板可能最后还是会结束这种无聊的办法。
愚蠢的时尚7：追求卓越
创造者：汤姆-彼得斯
理论：用尽可能少的业务流程开销解决业务问题，并在公司的多个层次授权决策者。
现实：在最低限度，概念背后的数据是有问题的。彼得斯曾引述承认，他在其《追求卓越》的书中伪造了基础数据。他后来收回了这一声明。
结果：太可怕了。简直太可怕了。彼得斯作为典范援引的大多数公司都陷入了各种各样的问题。
我对这一时尚的看法：仍会作为试图通过使用其“最佳做法”模仿其他成功的公司的另一借口而告终。在最好情况下，这以模仿战略结束。在中等情况下，这以对你的行业和公司毫无意义的“模仿”战略结束。在最糟糕的情况下，你最终成功地实施了一项让另一家公司关门歇业的战略。
你至少遇到一次这种情况的可能性：20％
如果你这样做，你的战略：很难说。如果你的管理层还在老掉牙地啃着这个无味的老骨头，他们就太过时了。你可能会尝试指出，彼得斯自那以后写了一些其他书，所有这些都同样有效（或无效）。或许你的管理者把它们全部买下来看看，而你在做一些实实在在的工作。
愚蠢的风尚8：由上帝管理
创造者：吉罗拉莫-萨沃纳罗拉
理论：一家公司的成功掌握在上帝的手里，因此管理者应该每天重点向上帝祈祷，并且向上帝询问他们必须作出的决定。所有决定应该与上帝的想法相一致。
现实：认为上帝正在对他们说话的管理者几乎总是发现，上帝在告诉他们去做符合他们最佳利益的事情。与此同时，因为他们向上帝施加压力让其帮助做决定，他们缺乏远见和自我意识，表现的非常自私，于是小屁屁上就会吃苦头了。
结果：员工被强迫参加强制性的祈祷会，这样做的主要结果是说服他们，其管理者是非常有可能是一个大蠢蛋。
我对这一时尚的看法：太恐怖了…太恐怖了
你至少遇到一次这种情况的可能性：蓝色州：10％红色州：90％
如果你这样做，你的战略：有两种方法。第一种是完全无视它，并且将你的祷告会的时间用来做其他精神锻炼，例如梦想运动。一个好的后备计划是（精神上）在会议室的外围走动。第二种方法是成为彻头彻尾的狂热支持者。宣称上帝和一群天使下凡，并要求你涨工资57%.强调如果你的老板不提供额外的奖励，他就会受到永远的诅咒。
