在现代企业，职能部门的定位不仅仅是服务支持，也承担着战略决策的辅助作用，同时企业管理者有必要将职能部门看作是公司财务流、人才流和信息流的资源平台，而不仅仅是办理事务性工作的部门，这样才能更好地发挥各个职能部门对业务部门的服务支持作用。
现代企业对部门之间合作状况的已经给予了越来越多的关注，很多公司在年终都会进行部门之间的360度绩效评价，即对不同部门的业务协作或服务支持质量和力度进行互评。
虽然这种评价在实施过程中仍有很多主观的局限性，实施效果也与企业本身的职业化和专业化有很大关系，但是让各级管理者明白它所代表的管理思维和文化导向是很重要的。
作为企业中层管理者，除了关注本部门的业务绩效和团队建设，对跨部门合作及协调能力的培育则体现了该管理者的战略视角和系统组织能力，这是中层管理者能够朝着更高层级可持续发展的一个重要的评价标准。
中层管理者的跨越式能力：从部门任务到额外项目承担
【固守一隅的误区】企业在某个阶段可能会进行重大项目运作或调整，比如研发或生产创新立项或者重大管理提升变革等等，遇到这些事情，基本上会出现两种情况：一种是管理者们趋之若鹜，每个人都希望能够有所表现而分一杯羹；另一种由于风险太大等原因导致人人把它当做烫手的山芋，唯恐避之不及。往往造成的结果是老板的雄心壮志因为缺少可以担当的人而多数不了了之或者成了可有可无的鸡肋。
显然，这种重大的项目对于仅仅管理某个业务或职能板块的部门经理而言，既存在机会也有挑战，机会是有可能因为一个重大项目的成功而使得自身发生跨越式成长，进而获得更多晋升的机会，挑战是可能因为一个项目的失败而失去在企业立足的根基，面临着新的职业危机。因此，我们有必要进行一下具体分析。
首先，我们对企业各种额外的项目任务要有一个清晰的认识。例如：在一个大公司发起重大项目，通常会有相对严格的立项程序，之后会选派对应职位的部门负责人来担当，如果项目很重要，甚至可能任用分管副总或总经理来直管。这种情况下，项目的成败取决于整个体统和项目主导团队的双重作用。
而在中小公司里，这种额外的立项就显得随意很多，往往是企业老板心血来潮或者领导班子在某一阶段的意愿，将某个项目交给下面一个部门经理来操作，那么该负责人对项目的把控以及后期跟进执行的情况就会存在很大的变数。这种情况下，项目的成败则与项目负责人的组织协调能力及其所能争取到的资源支持有很大的关系。
而无论是哪种情况，一旦承担起某一项目并且获得成功，那么对于中层管理者而言，都将获得某种程度上的跨越式成长。所以如果说管理者要在是否承担某个项目上纠结的话，那么至少需要关注一下几点。
第一、该项目的成功能否为公司带来较大的效益，如果答案是肯定的，那么这个项目就有存在和做下去的必要价值；第二、要搞清楚公司是否具备这样的资源和能力去完成该项工作任务，如果答案是肯定的，那么这个项目就有成功的客观基础；第三、是否能够争取到老板最大程度的支持，并且在项目可持续的范围内得到相应的资源支持，如果答案是肯定的，那么该管理者就可以考虑把项目承担下来，否则，就没有必要做。
其中，前两者是额外项目能否取得成功的先决条件，如果前两者成立，那么中层管理者就需要探求和积极争取到老板的资源支持，也就是说最后一点是需要管理者发挥自身的诚意和主观能动性来实现的。
解决了是否要承担这样一项重大项目的问题，接下来就是考虑整体把控和推进实施项目的问题。这正是考验中层管理者工作能力的重要环节，因为以往都是以部门团队业绩为核心，协调各个部门之间的关系，而这种跨部门的重大项目往往需要最大限度调动不同部门岗位员工的积极性，同时还不能影响其本职工作。
可以说，一个跨部门的重大项目正是让中层管理者可以从实践的角度，全盘考虑公司某条业务线上的全局工作状态，并且充分发挥其统筹协调与团队整合的能力，这个时候争取到不同层级管理者和基层员工的支持都是非常必要的，尤其是关键岗位上的管理者的配合与建议，将关系到整个项目的成败。
这时不仅是考验中层管理者当期的工作绩效，同时也在检验其过往工作中所积累下来的业务技能、管理经验以及与各个层级的人脉关系等状况，因为这种跨部门的项目，其管理幅度和深度已经远远超出了一个部门经理的法定权力，此时该管理者个人的管理魅力和实践经验也会发挥重大作用。
当然，如果这种跨部门的额外项目获得成功，对于中层管理者而言将是一笔宝贵的职业财富，无论是对个人跨越式的成长，还是对本人在职场上的晋升机会都将是大有裨益的。也就是说，当我们期待着跨越式成长与晋升的同时，首先要做的是承担跨越式的责任和工作任务，这是获得企业和社会认可有效的途径之一。
