中国的企业，老板多是业务高手，当业务发展起来后，感觉到后方支援不够，当这种感觉越来越强烈，对管理后知后觉的老板也下定决心要进行管理变革了。管理变革是多方面的，流程变革是其中之一，是从流程的视角来看公司的管理问题，也是当今正热门的管理变革话题。我们今天就来谈谈企业在流程变革中出现的问题。
在咨询实践中，我们常常发现一些企业，特别是国有企业，一谈到流程管理，立刻就条件反射地想到要定出质量管理制度、进度管理制度等，要“管”好，突出一个“管”字。
我们认为管理就是管人理事，要做到管好的效果，首先要把事情理清楚才行。换言之，必须把我们的业务脉络即业务是如何一步步开展的弄清楚，这是业务流程的作用。只有在此基础上，对业务流程中的一些关键点进行监控，就可以确保业务活动既高效又规范，这就是管理流程的功效。因此，业务流程是根本，必须先把业务流程理清楚，再来理清管理业务的管理流程，首先要突出一个“理”字。
是先“理”，还是先“管”，是两种根本不同的思路，最终决定了流程变革的绩效。然而有一些企业，特别是一些老资格的国有企业，受传统“管”的思想的束缚，在这里就是转不过弯来。在这种情况下，顾问如何开展流程咨询呢？
在咨询中，我们就碰到了这样的一个案例。由于竞争的加剧及行业的开放，这个企业所处的行业正在转型，即从前几年的客户求我做设计正在逐步转向我求客户要订单。
在客户求我做设计的市场环境中，只要满足客户的基本需求（设计有一定创意，设计水平要高）就可以了。我们的客户正是在设计创意、整体设计水准上要优于其它竞争对手，因而发展快，在竞争中脱颖而出。客户认为他们能够取得今天的成绩，主要是靠管理，特别是他们的流程管理。我们经过深入调研，发现客户的流程基本上是管理流程，即质量管理流程、进度管理流程等，而对设计过程惟独没有规范。结果客户虽然在设计创意、整体设计水准上要优于其它竞争对手，但设计水平参差不齐、忽好忽坏、出现一些低级错误，基本上依赖于项目经理的个人素质、责任心、项目经验、沟通水平。换言之，体现的设计水平代表的是个人而不是公司，用户对此多有抱怨，与公司提倡的公司整体出品也背道而驰。而且正是“管”的思维，公司内部的会议、检查也多，然而会议决议无法落实，各部门都可以找出一大堆貌似“合理合法”的理由、甚至集体“违法”，公司越是加强管理，这种现象越普遍，生产管理部门也很困惑。
现在市场环境倒转过来了，必须倾听用户的声音，现在的用户有更高的要求，比如设计进度要快、质量水平要高且稳定、服务要及时。在这种大背景下，必须转变观念，变“管”为“理”，否则项目管理难于达到客户高要求。即我们疏通河道（业务流程）是第一位的，加固堤坝（管理流程）是第二位的，二者相互促进形成良性循环。
