企业里常常有一个非常可怕的现象,那就是管理者不会用管理语言描述管理问题,不会用管理思维思考管理问题。一些本来非常简单的问题，在经过管理者云里雾里一番描述之后，却变得十分复杂，让下属无从着手。一些本来属于简单的管理问题，却被员工理解为劳资矛盾。一些本来属于业务问题，却被理解为人事问题，甚至人与人的关系问题。更为可怕的是，一些企业管理者还自以为是，以为坐在了管理职位上，自然就是管理者了，所用的语言自然就是管理语言了。殊不知，管理者常常使用的并不是管理语言，而因为不会运用管理语言，使管理变得效率低下。
管理语言首先应该是对管理问题准确界定的基础上展开的，也就是管理语言首先要谈论的管理问题，运用管理思维来进行。一些企业管理者谈公司发展战略，动辙喜欢用什么诸如“我们有了一定成绩，还有一定的差距”、“希望能够继续保持优良作风，努力克服不足”、“争取更上层楼”，甚至再用一些“戒骄戒躁”之类的艺术性语言。那么什么叫一定，是不足，什么又叫更上层楼？怎样界定？界定到什么层面上？讲话者不知，听讲者也未知。结果只能有一个，讲者只是完成讲的任务，听者只是完成了听的任务，回头来企业一切照旧。更令人惋惜的是，太多的企业是，领导讲了三个小时，中层传达时只有十分钟，到了基层根本只剩下了一个概念“领导又开会了”而已。如果领导的指令如此分流，到了最后无法落实到业务运作层面，那么一切只能是领导在玩一种自我陶醉的语言游戏而已。我们常常有一种共识，企业里太多太多的会议，真正有效的没有几个；企业有太多的决策，真正落实的没有几个。于是，似乎执行力又成了流行的话题，其实执行力常常首先是我们管理者本身的原因。试想，如果我们清楚地说明，企业过去的战略目标实现程度如何，企业存在成绩是在业务领域，还是管理领域，是在人力资源领域，还是运营流程方面，整个企业用一种非常准确的语言体系对话，结果又会是什么样？
当我们习惯于用哲学语言、艺术语言、文学语言而非管理语言描述问题时，又常常使我们不能准确界定管理问题。我们在从事管理咨询中发现，一些中层及基层管理者常常抱怨员工素质低，甚至用一些诸如“拖都拖不走”之类的词描述。一些民营老板与员工谈业务问题，谈着谈着就谈成了员工能力的问题；谈人力资源问题，谈着谈着就谈成了员工积极性的问题。与此同时，员工听着听着就听成了老板想克扣自己的问题，听成了老板想炒自己的问题。普通的管理问题不经意间上升到了劳资矛盾。于是，民营老板感叹现在招一个人真难，员工感叹跟一个好老板真难。当我们无法用管理语言描述管理问题时，又怎么能解决管理问题呢？常常只能乱上添乱而已。
用管理语言描述管理问题，需要基于事实基础上展开。曾经在企业里遇到这样的一个场景，几位企业高层讨论提拔干部。一位高层在评价候选人时，这样讲“A这几年成长非常迅速，而且小伙子潜力巨大，前途不可限量”，另一位反驳“我看A不行，这几年虽然有些成长，但是缺点也还是有的，而且缺乏可塑性”。两位围绕A是否可行展开辩论，结果不欢而散。那么，什么叫成长非常迅速？什么又叫可塑性？如果我们用岗位职责和所需能力素质为准绳，用事实去论证和支持，这种讨论将会从感性走向理性，不会如此虚不可言了。
基于感觉而非基于事实的语言，将会使某些所谓的管理者钻了管理的空子。一些管理者根本不愿管理，也不懂管理，更不会管理。
